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《一路顺丰》在线阅读(10)

来源:齐鲁网

作者:刘志则&张吕清

2017-05-11 11:43:05

7 与众不同的经营思路:只做小件不做重货

为什么那些企业能够成功呢?一个最重要的原因就是那些企业能够集中一切资源,百年来只做一件事。星巴克就是卖咖啡的,花旗集团就是做银行的,沃尔玛就是做零售的,同仁堂就是卖药的,全聚德就是做烤鸭的……无他,用心一也!

站稳脚跟后,王卫给顺丰定下了细分市场、重点突破的战略任务。他首先对国内市场做了划分:中国国内高端市场,是联邦快递集团(FedEx)、联合包裹运送服务公司(UPS)、敦豪国际公司(DHL)和天地公司(TNT)四大跨国快递公司以及国营巨头EMS的地盘,很难从它们口里抢食;低端的同城速递过于狭小纷乱,不值得为之争斗。于是,王卫将中高端客户群作为企业开发的重点。通过观察,中高端客户大多以小件快递或者商务文件为主,因此顺丰战略聚焦,以运送小件快递为主。

王卫心中一直都有一个自己憧憬的目标,那就是国际快递四巨头之一的联邦快递,这同样是一个在细分领域获得成功的典型案例。

由于这一明确的市场细分和业务选择,联邦快递成立伊始就打出了自己的品牌,确立了自己的服务优势,并因此获得了良好的声誉,为以后崛起为世界知名的国际快递巨头奠定了基础。

集中兵力,才能将局部优势放大。王卫要求顺丰在快递业务上有所选择,只承接比较好整理与运送的商务文件和小件物品,那些体积庞大、重量过重的大件物品,价格再高也一概不接。已经初具规模的顺丰再也不玩价格战了,因为它的价格已经差不多比其他快递公司翻了一番。

当然,高价的前提是产品和服务能与这个定价匹配。王卫曾这样说:“你要想让自己的零售价更高一些,就得先在服务上有所不同,否则消费者是不会买账的。”

以苹果手机为例,苹果手机很贵,甚至贵得有些“天怒人怨”,但有太多的“果粉”非苹果手机不买。为什么?因为在他们眼里,苹果这个品牌的内在价值以及良好的用户体验,对得起它的价格。

苹果贵得有道理,顺丰贵得有底气。前者有不可比拟的品牌优势和用户体验,后者有过硬的业务能力和高质量的服务。

没有被大件货物影响运送速度,集中主要资源做好小件物品的航空运送,使得顺丰基本上没有出现过爆仓的窘况,保证了货流的通畅。这种聚焦小型快递的策略,使顺丰在混乱的快递“战国时代”保持了优质水准。

随着以淘宝交易平台为代表的电子商务模式的兴起,快递行业的第二次高峰来临。网购人群越来越庞大,仅淘宝的发件量就达到每天几百万件。于是包括“四通一达”在内的不少快递企业,纷纷争夺电商市场,自然而然地打起了价格战。

电商快递市场无疑是一块大蛋糕,淘宝快递业务在“四通一达”全部业务中的占比一度达到70%左右。但顺丰并没有为之所动,王卫依然专注于深耕中高端市场,打造高质量的服务口碑。

在王卫的经营理念中,企业竞争的本质不是为了争抢客户,而是更好地服务客户。至于企业从竞争中脱颖而出,则是服务客户的副产品而已。

桃李不言,下自成蹊。眼看顺丰的金字招牌越来越夺目,无数电商店主再也无法保持淡定,他们纷纷在店铺显眼处写上“顺丰包邮”以此招徕顾客。顺丰就这样成功地打入了电商快递领域。

2013年,王卫更是通过顺丰内部讲话,肯定了当初瞄准小型快递市场差异化战略的成功,并对他为何采用这种战略进行了说明:

顺丰能一直走到今天这样的地位,就是因为我们采取了差异化的竞争策略。我们提供的是不同于其他快递公司的快递服务和市场定位,并且能让消费者清楚地知道,顺丰提供的速运服务和其他快递公司有着本质的不同。

早在创业之初,王卫就给顺丰注入了先对市场进行细致划分,然后重点突破的战略思想。2000年前后,国内快递行业还像初春树枝上抽出来的新芽,稚嫩得很。大家半斤八两,谁也不比谁先进多少、规范多少。同时,由于国内快递业务的复杂性以及与国外市场的差异性,各个快递公司都没有什么可以遵循的模式,因此只能矮子里面拔将军,互相模仿,然后拼命抢件,意图以量取胜。而王卫在这方面的思考显然比其他同行更成熟,眼光也放得更长远。

同时做十件事不如做成一件事。直到今天,顺丰依旧只做小型快递,产品定位一直没变。当然,也正是这种坚持,才使得顺丰能够在国内众多快递公司中一飞冲天,脱颖而出,业务从开始时的三五个人,做到现在20多万人,年营业收入超过200亿元。

有人讲,对于消费者来说,这是一个信息过剩的时代,也是一个注意力稀缺的时代。其实不止消费者,企业何尝不是如此。

互联网时代,人们每天都会得到各种各样的信息,发现各种各样的机会。但即便军事天才拿破仑,也不可能赢得所有战役,占领所有国家。企业能做的,就是专注于细分市场,在关键进攻路线上撕开一个口子,然后最大化地扩大战果。

在企业竞争中,专注和专一化战略不仅没有过时,反而更为必要。正如乔布斯所说的:“其实经营公司是非常需要专注的。专注就是说‘不’,就算是面对已经极好的东西也要说‘不’!”

8 实施精细化价格策略,顺丰提价无人反感

涨价一直是快递企业多年不敢触碰的痛点。但是,王卫做了。2015年年初,他让顺丰涨了价!只不过,在他之后,没有一家快递企业选择跟进。这更印证了行业的判断:也就只有顺丰敢涨价。

有专家认为,虽然顺丰此番调价选择在淡季以降低影响,但实质上这一举措是一步战略性棋局,表面上看是梳理自己的价格层级,丰富价格体系,其实顺丰真正的目的是借助快递行业尚未摆脱价格战的窗口期,利用自己在O2O上的布局快速甩开跟跑者,巩固行业领导地位和高端品牌形象的定位。

尽管顺丰是行业内公认具有资格率先涨价的企业,但此番涨价仍进行得谨慎低调。

时间上,春节前,快递业的业务需求非常强烈,但这个阶段也是快递行业人手最紧缺的时段,所以此阶段的业务量明显下滑是必然的。此外,顺丰选择在春节前宣布涨价还有一层考量,一般企业都会在这个时间点上传播不愿被传播的重大新闻,因为任何轰轰烈烈的事经过一个喜庆的春节后都会被淡化。综合分析,淡季是对市场影响最小、最有利的涨价时间点。

在公布新价格表的时间点上也是颇费心思,顺丰为了给顾客足够的缓冲时间,分三步放出涨价消息:先是在行业内放风预热,然后是1月26日新运价正式出台,接下来才是2月1日正式执行。

与时间选择上的精心筹划一样,顺丰多次对外强调此次新价格体系不完全是涨价,而是有升有降,强调按距离和地域为综合考量因素,使价格更精细化。此前,顺丰的运价是二元制结构,同城13元,异地22元,但在新方案中,目的地为北京、天津、黑龙江、吉林、四川、广东、重庆、河南、甘肃等25省市,首重价格加1元;而新疆及西藏等长距离线路,首重加2元,而杭州同城、浙江省内、江浙沪等五成以上线路保持原价,只有广东到江西等线路运费略有下降。行业人士观察顺丰新的运价表,指出整体涨幅在2%左右。

对于调价的主要目的,顺丰对外的一致口径是,新版价格体系以距离为基础更加实际,价格体系更为精细、合理,有利于提升人力、资源有效配置,提高整体服务质量,进一步增强和巩固顺丰以服务质量为首的核心竞争力。

虽然时隔4年微涨的2%,也立即引发行业的集体围观和热议,但其他快递公司可不敢跟风涨价。

物流专家、汉森世纪供应链总经理黄刚认为,快递行业同质化严重,所以企业惧怕涨价,担心会丢失客户,实际上差异化明显就不怕涨价。这就是现实:中国快递行业还处在价格战的阶段,多数企业利润偏低。

能体现“精细”二字的例子是,新运价表中以广州为圆心到达全国共分为16个区,每个区域对应不同的价格。黄刚表示,顺丰的新价格体系是在向国际快递巨头看齐,像UPS、FedEx等在美国本土,按照邮政编码,以州为圆心,综合考量区域经济特征、距离、运输资源稀缺度、业务量等诸多因素,制定出一套细化的定价方法。

在整个中国快递业中,除了顺丰以外的快递公司,都采用加盟模式,各个加盟点和快递员都有一定的议价权力,总部提供的价格只是参考,不是硬性要求,这种价格模式具有很大的灵活性,降低了企业的成本,然而效率和服务质量都难以保证。能够自主调价的只有顺丰,因为顺丰完全采用直营模式。

天使投资人、新媒体专家丁辰灵表示,顺丰调价和多元化经营有一定关系,因为在多元化经营方面,顺丰已经具有一定的优势,顺丰不但经营快递业务,近几年生鲜电商网站顺丰优选,线下O2O门店顺丰嘿客,在多元化方面顺丰近几年还在加快脚步。其实,如果没有精细的管理,多元化将是一场噩梦。之前为了方便用户,采取二元化的价格体系更容易抢占市场,而现在用户都日渐成熟,顺丰品牌也深入人心,对客户需求进行细分并对企业的线路进行优化,资源深度配置,正是恰当的时机。

其实,在2015年涨价的快递公司不止顺丰,比如国际巨头DHL就在年初涨价4.9%,UPS和FedEx也宣布按“体积重”的计价方式,即根据包裹的外形尺寸来计算运费,而非重量。业内人士认为,今后国内快递企业调价,对价格进行精细化管理也会成为常态。对于用户,快递企业也要进行精细化管理,比如提供优质优价的服务,供对速度和服务品质都有要求的客户选择,或者对要求价格便宜但不在乎时间的用户提供价格更低的服务。

针对全国快速增长的包裹业务量,不同的企业选择了不同的发展路径。强占市场份额是大多数快递企业的首要目标,主要手段仍然是价格战,这种做法带给企业的是微利甚至亏损,没有空间和资本进行其他布局,更无暇通过创新技术降低成本、提升运营效率。顺丰之所以有更多的精力布局,是因为它在行业内以运营规范、资本实力强著称。

 

第三章

由加盟转向直营,顺丰开启“重资产”时代

加盟模式并不能适应快递业一体化、集约化、标准化、机械化、集中化的发展趋势,直营模式是必然趋势。

-徐勇

1 不服管的“诸侯”触动了王卫的“痛点”

王卫是个非常懂得收和放的人,1999年在公司步入正轨后,他基本淡出了公司的日常运营管理。短短六年时间,王卫将顺丰从一个几个人的小档口,升级为网点遍布全国各地的大公司,为加盟模式打下了基础。

当时,顺丰就像一块海绵,疯狂吸收快递市场无处不在的养分。在市场的需求之下,顺丰加快脚步建立网点。每建一个点,就注册一个新公司,分公司归当地加盟商所有。在加盟模式的推动下,顺丰的扩张的速度可谓疯狂。只不过,随着这些加盟商的不断壮大,这些雄踞各地的“诸侯”逐渐开始不听指挥。在利益的驱使下,顺丰的加盟商擅自在货运中夹带私货,有的加盟商更是自己开始延揽业务,当上了“土霸王”。

问题远远不止这些,有些加盟商开始瞒报收入,时常发生偷税漏税的情况,这直接触动了王卫敏感的神经。他在办企业之初的一个重要理念就是绝对不能让企业走上“歪门邪道”,要做就做一家规范的快递公司。不仅如此,王卫一直引以为豪的服务至上的原则也大打折扣,比如,“货物丢失”“暴力分拣”“毒快递”“货件延时严重”“强制用户先签收后验货”“客户个人信息泄密”“加盟商携款跑路”等。

实际上,加盟模式在快递企业发展及迅速扩张过程中意义重大。为什么后期会出现这么多问题?原因是加盟模式本身就存在一定的弊端。首先,每个加盟网点与总部之间的联系是松散的,这就使得总部的管理制度很难贯彻到底,控制力弱是加盟快递企业最大的缺陷。其次,在利益的驱使下,加盟网点在执行总部的服务流程和规范时往往会大打折扣,直接导致服务水平下降,出现延误、破损、丢失等问题,而这也是导致客户满意度降低的直接原因。“对加盟商来说,就是给企业加盟费,用企业的品牌而已,送一单赚一单的钱,不在乎实行总部服务质量和标准。”

再者,随着利益的改变,建立在利益基础上的加盟关系很容易出现裂痕,甚至瓦解。当加盟网点经营状况非常好时,与公司的关系就会微妙起来,双方之间的从属关系就会出现矛盾、受到挑战。此外,加盟网点为了多揽件,有时会主动拉低价格,完全不顾总部的价格策略。

1999年的一天,王卫接到了一位客户的投诉电话,此时他意识到了问题的严重性,想必之前市场上出现的种种不满也都是真实存在的。王卫认为自己必须要回归管理,有必要通过建立更为精细的操作规范和制度规避各种问题。在新的规范和制度实施一段时间后,王卫发现问题并没有缓解,情况甚至更糟,关于顺丰快递的负面消息时不时见诸报端。这让王卫不得不开始重新思考,并决心找出问题的根源。

王卫发现导致种种问题出现的根源不是制度和规范不完善,而是加盟网点为了提高快递分拣速度,尤其是在靠近中心的中转场,负责分拣的员工根本不会执行操作规范。在多次强调和纠正无效之后,王卫开始思考顺丰的管理模式,他认为顺丰必须进行一场彻底的改革。

只不过,当时的局面更加复杂,且不说动这些加盟商的阻力,单就改革的方向、方式也是不确定的,当时快递行业普遍实行加盟模式,比如1998年,申通开始推行加盟制,这一方式以低成本优势迅速风靡全国,应者云集。直到今天,“四通一达”仍在坚持加盟模式。因此,改革的难度可想而知,正如王卫所说:“当顺丰提出差异化经营后,承包网点改直营便遇到了很多的麻烦。当时一个承包网点就是一个小王国,根治这些问题,压力非常大。”

改成什么?如何改?这些问题依然摆在了王卫面前。当时,在王卫面前基本上有三条路可走。

其一,在原有模式上修修补补,继续维持加盟制,在管理措施上进行改进,比如强化经济惩罚、末位淘汰等,让那些“行为不轨”的加盟商受到惩戒和约束,从而使其不敢轻易造次。

其二,加盟和直营双轨制。在一些大城市或核心市场设立直营店,直营店下再设加盟网点。这可以保证关键的、核心的业务权力不下放,牢牢掌握在总部手中,原来那种总部鞭长莫及的局限性就可以克服,近距离管理和约束加盟网点,最大程度地贯彻总部政策。

最后,全面直营化,这也是王卫决心要走的路。

这条路走起来的难度不是一般的大,就目前而言,中国民营快递企业敢走这条路的也是屈指可数,而获得成功的也就王卫的顺丰而已。

[责任编辑:杨凡、彦]

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