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《第一次把事情做对》在线阅读(8)

来源:齐鲁网

作者:杨钢

2017-08-01 10:51:08

“实际上,问题的原因非常简单:他们销往欧洲的产品质量标准是固定碳含量‘86’以上,而国内的产品质量标准是固定碳含量‘80’即可。

“更有趣的是,国内客户在使用他们的产品时,并不需要‘86’的含量,而是要花时间费功夫去掉几分后才用。但就是这几分,不仅使他们浪费了很多的成本,而且更让客户感到麻烦。

“他们终于明白:他们自认为为客户所提供的高质量产品,并不是客户所需要的。他们每天所说的‘为客户着想’,实际上只是他们强加给客户的主观意愿。

“尽管第一次没做对,但在了解了‘第一次就做对’理念之后,他们迅速调整了产品策略。结果,不仅很快赢得了市场,而且还大大降低了浪费。仅仅生产成本一项,就节约了3000 万。”

讲完了故事,“零缺陷”博士看着三个神情专注的学生,说道:“刚才我所讲的克劳士比先生和焦化厂的故事,其背后的哲学就是‘第一次把事情做对’理念的核心元素:

· 首先要确定你的工作目的:为客户创造价值,为员工获得尊重,而不是为了满足自己的主观意愿。

· 建立一次做对的基本准则:‘零缺陷’,而不是‘差不多’。

· 消除达成这一准则的障碍:建立预防系统,取消工作中的‘返工区’,尤其是思想里的‘返工区’。

· 最后用价值衡量工作:所有的努力都应该获得预期的回报。

博士把这四个元素写在了白板上,并对三个学生说:“现在就请你们来说一说对这个问题的看法吧。”

代价最小,收益最大

弗兰克是个军事迷,他对世界军事史可谓了如指掌。于是,他开始从军事的角度发表意见:

“在我看来,‘第一次把事情做对’对于一个军队统帅来说同样至关重要。因为,在关乎生死存亡的战场上,绝对不存在第二次选择的机会。一个统帅能否‘第一次把事情做对’,不但关系成千上万将士的生命,更直接影响一个国家、一个民族的兴衰成败和长治久安。

“然而,并不是所有的统帅都能做到‘第一次把事情做对’,在人类战争史上,许多统帅都为此付出了代价。我们甚至可以说:许多战争,在战斗开始之前,胜负就已经昭然若揭了。”弗兰克的语速很快,蓝色的眼睛里闪烁着兴奋的光芒,激动之情溢于言表。他继续往下说:

“在俄国与土耳其之间进行的伊兹梅尔城市攻防战就是这样一个典型案例。

“土耳其伊兹梅尔壁垒森严,城墙坚固,壕沟环绕,被誉为多瑙河最坚固的堡垒。

“驻守伊兹梅尔要塞的土军共有3.5万人,装备有300门火炮。而俄军的攻城兵力为3.1 万名步骑兵、600门火炮和200余艘小型舰艇。

“从1790年10月到11月,俄军连续发动了数次进攻,均告失败。俄军统帅部因此走马灯似的换了好几名将军。后来,苏沃洛夫将军临危受命,他制订了一个‘胆大包天’的计划:用10天的时间,一次性攻占伊兹梅尔。计划一出,整个俄军指挥部大为震撼。

“苏沃洛夫告诉所有的俄军将领和士兵:如果我们采用的进攻战术不对,即使再用两个月也拿不下伊兹梅尔。如果战术得当,只用一次就可以拿下伊兹梅尔。

“在经过8天的准备后,苏沃洛夫给伊兹梅尔城卫戍司令送去一封劝降信,告诉他:如果24小时后还不投降,俄军就会发动进攻,他就只有死路一条。

“伊城守将艾多斯·穆罕默德对此不以为然,他在回信中傲慢地说道:‘天可以塌陷,多瑙河水可以倒流,但伊兹梅尔决不会投降!’

“可是,一天后,在苏沃洛夫的部署下,俄军就占领了固若金汤的伊兹梅尔。土耳其军队全军覆没,仅有一名士兵逃出城堡,游过多瑙河,将伊兹梅尔失陷的消息带给了土耳其苏丹,但这名士兵最后却被恼羞成怒的苏丹下令斩首。

“其实,在苏沃洛夫看来,没有比伊兹梅尔更坚固的堡垒,也没有比伊兹梅尔更激烈的抵抗,而俄军取胜的关键就在于他在战争开始前的内部军事会议上就确定了‘绝对保证第一次就攻下的指导方针。在这项作战思想的引导下,俄军准备得周密细致。战斗中,各纵队同时突击,行动高度协调一致。用苏沃洛夫自己的话说:‘当我们确定一定要第一次就拿下敌人的要塞时,我们就已经找到了拿下它的方法。而且,第一次就拿下是我一生中最划算的一次买卖。我们只付出了一次的成本。’”

弗兰克几乎是一口气把这个故事讲完的。

“那么,苏沃洛夫将军是怎样做到第一次就完成任务的呢?”保罗并不给他喘息的时间,急切地问道。

“当时,俄军攻击部队大部分是骑兵,并不适合攻城作战。土耳其军队不仅数量上占优势,而且有坚固的堡垒。对俄军来说,要攻下这座堡垒是相当艰难的。但是苏沃洛夫却并没有知难而退,他有一套独特的做事哲学和方法。首先,他立即着手组织俄军进行强攻训练。

在训练中,力图使每个军人都‘明了自己如何行动’。在预备队的指挥上,实行了集中指挥和各纵队指挥官独立指挥相结合的方式。

“他仿照伊兹梅尔堡的样子在城堡附近的布斯罗克镇建造了一个跟伊兹梅尔几乎一模一样的土围。每天晚上让士兵一批接一批练习攻城动作,并下令在短时间内就制造出填塞壕沟的用具以及攀登城墙用的梯子。苏沃洛夫白天则亲自带领士兵练习白刃战。苏沃洛夫鼓励士

兵说:‘训练多流汗,战时少流血。’同时,为了迷惑土耳其军队,俄军表面上看起来仍在进行着长期围困准备。

“苏沃洛夫将指挥部设在伊兹梅尔附近的特鲁巴耶夫高地,并在这里完成了与攻城有关的各项准备工作。他对作战中可能出现的各种情况都做了周密细致的安排,并为官兵制定了专门的作战手册。其内容包括攻城作战及城内作战规则。

“苏沃洛夫的作战计划是:把地面部队编成三个集团,从东、西、南三个方向同时发起猛攻。主攻方向指向防御较薄弱的南面,苏沃洛夫在该方向上集中了三分之二的兵力和四分之三的火炮。

“经过8天的准备,一切就绪。苏沃洛夫召开了一次战前军事动员大会,在会上他立下誓言:‘俄国军队已经两度攻到伊兹梅尔城下,但又两度退却。现在我们第三次来到这里,绝不能无功而返,我决心夺取这个堡垒,倘若不成功便死在堡垒之下!’到会的官兵皆热烈响应,全军士气大振,俄军最终大获全胜!”

弗兰克这段话讲得酣畅淋漓,他长长地舒了一口气,神情颇为得意。

“是啊,伊兹梅尔大战使苏沃洛夫一战成名,在世界军事史上流芳百世。此役,他便充分运用了‘第一次把事情做对’的理念。”“零缺陷”博士回应道。

“正如弗兰克所说,‘在此之前,俄军数度换帅,却久攻不下,就是因为他们从来没有想过伊兹梅尔可以一次攻下。而苏沃洛夫却坚定地认为:我完全可以一次就完成任务。为此,他制定了详细而具体的行动步骤。’弗兰克,也许你可以把它们写在白板上。”

“好的。”弗兰克起身照做。

苏沃洛夫的成功法则

· 制订计划:制定有针对性的“一次做对”的目标计划

· 统一精神:引导整个团队形成坚定而统一的战斗意志

· 积极预防:对所有可能出现的困难和问题,事先做预防

· 管理战役过程:把所有攻城的过程分解,针对每个分解的节点强化士兵训练

· 制定作战标准手册:让每一个参战官兵都清楚地了解自己的作战内容以及整个部队的作战计划

· 追求结果:一定要打败敌人,一次成功

“谢谢弗兰克。可见,战争的最终结果也表明‘苏沃洛夫式第一次就做对’所换来的战争的收益。”博士向大家展示了一张画在白纸上的对比表:

国家战死被俘战利品战役结果

俄国 4000人 0人30艘战船245门火炮 大量装备 胜利

土耳其 28000人 900人 (只有一人逃脱) 0失败

“我们还可以把苏沃洛夫这次的战役与俄军在此战之前的进攻进行比较,同样可以看‘第一次把事情做对’所产生的效果。”博士又在白纸上迅速地画了一张对比表:

进攻次数时间进攻方法伤亡战利品

之前数次进攻 2个月强行进攻20000人 0

本次 1次进攻8天准备 1天攻克围困模拟敌方针 对性训练 4000人30艘战船245门火炮 大量装备

“由此可见,‘第一次就做对’可达到的效果:代价最小、成本最低、时间最少、收效最高。苏沃洛夫并不是一个‘第一次把事情做对’理念的自觉执行者,在他一生的很多战役中,也并不是每一场战役都取得了胜利。在他取得胜利的战役中,也不是每次都能够第一次就做对。但他却是一个深谙‘第一次把事情做对’之道并不自觉地去实践的人。在关键时刻,他知道如何有效地确定目标、制订计划,如何去做对,用今天管理学的术语来讲,他知道如何‘制定战略、管理过程并产生结果’。他把‘做对的事情’作为一生戎马生涯中最优先的军事法则,也正因为这样,他成为那个时代最伟大的军事统帅之一。”博士最后总结道。

这时,强烈的光线透过落地窗,从博士身后照射进来。在弗兰克、保罗和罗琳看来,博士向他们所传达的“第一次把事情做对”理论像朝阳一样熠熠生辉。学生们都不约而同地向他投去了崇敬的目光,心灵深处的那种震撼也越发强烈了!

大师的发现:关键在于你对待缺陷的心态

“博士,您在很多场合都提到过您的导师克劳士比先生,并把他看作对您一生影响最大的人,称他为‘20世纪最伟大的管理思想家’。那么,您能不能给我们讲一讲克劳士比先生是如何发现‘第一次把事情做对’这个伟大而神奇的法则的?”保罗忍不住把自己的想法提了出来。

“零缺陷”博士再次将目光转向窗外,蔚蓝色的天空飘着朵朵白云,阳光透过云层洒向大地。他向远方凝视,仿佛看到了天堂里的克劳士比先生正向他微笑,又仿佛回到了奥兰多,回到了维多利亚湖畔那个温馨舒适的客厅。在那个和今天一样阳光明媚的早上,窗台上的雏菊开得正艳,引来彩蝶飞舞,咖啡的馨香飘满整个房间,精神矍铄的克劳士比先生,向他们传授着这个世界上最伟大的生命法则……

“其实,保罗的这个问题,多年前我和我的同学们也曾经问过克劳士比先生。好吧,那我就给你们讲一讲克劳士比先生的故事。”博士对恩师充满敬意,说道:

“克劳士比先生出身于医生世家,他年轻的时候也曾经是一名医生。一个偶然的机会,他投身制造业,在位于印第安那州里士满市克罗斯莱公司质量控制部担任初级技术员,负责检查、测试厂里生产的用于军用飞机控制系统上的各种装置的质量。

“在工作中,他发现,大家虽然总是一天到晚忙得喘不过气来,但成效甚微。克劳士比先生是一个善于从事物本质去思考问题的人,他认为出现这样的现象绝对是有原因的。于是,他开始用医生的眼光来审视这件事。

“结果让克劳士比先生非常吃惊:在他所服务的企业里,甚至整个制造业都遵循着一种所谓‘质量控制’的原则,在克劳士比先生看来,这种‘质量控制’无异于把‘死后验尸’当作天经地义的事情。另外,大家虽然都在谈论统计学的衡量标准,但这些标准却从来没有被真正地应用。人们把所有的时间都用在了处理问题和纠正错误上。人们虽然每天都觉得自己干得不错,但实际上他们却是每天重复地做着同样的事情,却没有人提出过异议,因为他们已经接受了这样一些‘假设’:

· 在任何过程中,误差都是不可避免的

· 如果努力把所有的事情都一次做对的话,公司是会破产的

· 工人们需要控制,需要不断地监督

· 不要相信生产人员会把事情做对

· 管理层并不重视质量控制工作

“但在医生的眼里,任何事物都是有生命的,哪怕只是一颗螺丝钉、一个零部件。因此,他们所思考的是如何去预防问题的产生。试想,一个医生,他会允许将纱布遗忘在病人的肚子里,然后去做统计分析,并进行修补吗?这岂不是荒唐至极?可人们为什么还想当然地认为‘这就是质量工作’呢?难道我们必须如此吗?我们为什么不能像医生关注生命那样,在人们还没有生病或刚刚有了病理症状时就采取预防措施呢?于是,克劳士比先生决定打破制造业的这个‘陋习’,把源于医学的‘预防’概念应用于工业界。从源头上把可能发生的问题控制住,并采取行动,预防问题的再次发生。他坚信这个理念一定会带给工商业‘革命性的变化’。

“克劳士比先生按捺不住内心的狂喜,向主管讲述自己的想法。然而,主管根本听不进去,也不相信他的话。这让他十分沮丧,但他并没有因此而停止思考。他知道,要想让人们接受并实践这个理念,难度是非常大的,因为人们可能需要为此改变习惯,甚至改变信念。

“当时,基层检查员的薪酬很微薄,不足以养家糊口。于是,克劳士比先生就利用业余时间到一家男士用品商店做兼职销售员。这家店位于美国中西部的一个小镇上,基本没有什么流动人口,甚至毫不夸张地说,谁家里要是来了一个客人,整个小镇上的人都会知道。

“为了尽可能多地留住回头客,并让他们介绍更多的客人来店里消费。克劳士比先生把关注的焦点集中在识别、了解顾客的需求,进而提高他们的‘回头率’和‘介绍他人重复购买率’。结果,他成了店里的销售冠军。此后,他的业绩一直都是最好的,以至于当他提出辞职时,老板给出很好的条件极力地挽留他。虽然,他后来还是离开了那家商店,但是,这些经历,却帮助他深刻地理解了‘质量是由客户说了算的’‘满足客户需要’以及‘客户忠诚度’的理念,并将其应用于制造业。在20世纪50年代初期,这的确是一个了不起的创举!后来,克劳士比先生来到著名的马丁公司位于奥兰多的工厂。这是一家美国国防部授权的专门生产导弹与战斗机的军工企业。在那里,他先后担任了高级质量经理和‘潘兴导弹’项目总质量师。在‘潘兴导弹’的试制期间,克劳士比先生发现人们对待错误的态度存在着非常大的问题,于是,便提出了影响世界的‘零缺陷’概念。”

“对不起,博士,我想打断一下,我们是否可以这样理解,克劳士比先生独特的经历,使得他把‘预防’‘满足客户要求’和‘零缺陷’这三个基本概念,注入到传统的企业管理理论之中,从而产生了源于制造业的‘质量革命’呢?”从弗兰克那有些异样的声音可以听得出,他此时既兴奋又激动。

“你的理解是准确的,但不全面,还需要再补充两点。”“零缺陷”博士点了点头,接着说道,“不过,我希望这个由你们自己去总结。接下来,我继续讲克劳士比先生的故事:

“后来,克劳士比先生离开马丁公司,去了著名的 ITT公司,也就是曾经排在世界500 强第九位的国际电报电话公司。作为多元化集团公司概念的提出者,它本身就是一家超级巨无霸,在全球46个国家都有公司,员工多达35万人,其旗下企业众多,涉及多个领域,包括喜来登酒店集团、朗讯、哈特福特保险公司、安飞出租车公司等等。他在那里担任全球副总裁,主管质量。CEO哈罗德·吉宁是那个时代响当当的风云人物。在克劳士比先生看来,注册会计师出身的吉宁有着强烈的绩效导向思维,他的管理模式是‘财务报表式’的。换句话说,谁要想在这个位置上做得出色,必须用财务报表管理业务,并展示自己的成绩。于是,克劳士比先生开创了用价值、用财务语言管理质量的先河,并用行动向世人证明质量不仅是免费的、不花钱的,而且还是一棵货真价实的‘摇钱树’。

“克劳士比先生在这个位置上一坐就是14年,一直到他离开。其实,他是舍不得离开的。那一年,即将退休的吉宁先生开始物色接班人,克劳士比先生也荣幸地成为了三位候选人之一。当时他已经53岁了,即使不能荣登CEO宝座,只要坚持半年,就算一天一天地‘混’

日子,也可以光荣地退休,享受一切优厚的待遇。可是,克劳士比先生不是那种虚度人生的人。他决定遵循自己内心的召唤,去做自己喜欢的事情。于是,他选择了辞职,离开繁华的大都市纽约,来到了风光旖旎的奥兰多冬季公园,于1979年7月1日创办了享有‘质量革

命圣地’的克劳士比学院。

“接下来的事情,我想你们应该是知道的,包括克劳士比先生本人以及他所有的学生,一直都在杜绝‘坐而论道’,而倡导‘做而论道,起而行之’。换句话说,我们教给别人的,都是经过我们自己验证过的,而且经过理论上的升华后,我们还要再去实践它、验证它,然后再升华。”在说这段话时,“零缺陷”博士言语激昂、目光如炬。

“所以,仅仅在5年后,克劳士比学院便成为世界上第一家上市的教育与咨询机构,并在其后发展成为在32个国家、用16种语言提供服务的国际化机构。”保罗兴奋地说道。看起来,在此之前,他是做了一番功课的。

“怪不得美国的主流媒体都称克劳士比先生为创业企业家和美国‘商界传奇人物’啊!”弗兰克由衷地说,“似乎‘质量领袖’‘管理大师’的称号反倒成了副产品。”

“这也许就是他与其他质量大师的区别吧。”罗琳也不由得赞叹道。

“哈哈,这样去看问题很有趣。好,现在你们谁来告诉我,改变‘传统的质量智慧’的另外两个理念是什么?”“零缺陷”博士爽朗地笑了。

弗兰克抢先发言:“那就是用价值衡量质量、财务报表管理质量,使质量真正变成企业竞争力的来源。”

“还有呢?”

“或许要有企业家精神?”保罗并不十分确定自己的答案。

“零缺陷”博士笑了:“有趣,不过并不准确。”

罗琳看了看弗兰克和保罗,他们无奈地耸了耸肩。她慢慢地说道:“我想,还应该有做事情的勇气。”

“对!做正确的事情是需要勇气的。”“零缺陷”博士高兴地大声说道,“这一点非常重要,从某些方面来说,这也是一个人或一个组织成败的关键所在。当年克劳士比先生在马丁公司的时候,如果缺乏勇气,他是不可能创造出‘零缺陷’这个概念来的。”

“博士,那您能说得再具体一些吗?”罗琳问道。

“好吧,那我详细地说一说克劳士比先生是如何提出这个概念的:

“位于佛州的卡纳维拉尔角是美国国防部的导弹发射基地。那时频发的各种故障,总是导致潘兴导弹发射失败。但人们却不以为然,他们认为这样一个由成千上万个零部件装配在一起的庞大而复杂的玩意儿,出点儿错误总是难免的。当第七次发射失败时,作为该项目负

责质量的克劳士比先生正坐在参加发射仪式的国防部要员和全国新闻界嘉宾们中间,感到无地自容,恨不得立即找条地缝钻进去。身旁一位嘉宾却不以为然地站起来拍拍屁股上的灰尘对他说:没什么,这种事常有。但主持发射的将军大为恼火,对包括克劳士比先生和他的老板在内的人大声喝斥:‘一群废物!国防部每年给你们那么多钱,可你们总是弄出一堆垃圾。你们难道拿不出没有缺陷的东西吗?如果下一次再如此,我就把你们统统送上巴尔的摩军事法庭!’

那之后的一天下午,总项目负责人找克劳士比谈话:让我们共同努力去改变目前修修补补的习惯做法。我们管理团队都会支持你的。不过,要是质量再得不到改善,我会亲自把你送交华盛顿或巴尔的摩的。克劳士比感到震惊,心头发热,便不由地走出办公室。那是1961

年9月的某一天,他一边思考,一边围着工厂转了一圈又一圈。突然,一个清晰的概念从大脑中跳了出来--‘零缺陷’,‘第一次把事情做对’!他不由得停下脚步,顿时觉得一股热浪从心底涌出。他飞快地转身跑回办公室,奋笔疾书……当他再次站在老板面前,向其阐述自己的概念时,老板拍案叫绝,激动地说:‘菲尔,这正是我们想要的啊!’

“这就是‘第一次把事情做对’这个理念第一次被系统地发现的过程。”

“其实,我们可以试着想一下:错误为什么会发生呢?它至少有两个前提,一是我们容忍它的发生,因为它与我们的切身利益没有太大关系;二是我们虽然不容忍它的发生,但却默认‘错误是不可避免的’,因而不采取必要的措施加以防范和规避,听任它的发生。有了这两点,想不发生错误的确很难,而这又反过来证明了错误发生的‘必然性’。

“几乎每家医院都会对婴儿的接生死亡率做出一个规定,即使是这样,我想请问:世界上有哪一对父母会容忍这个差错率发生在自己孩子身上?作为乘客,有谁能容忍一个司机每行驶多少公里可以发生一次车祸的概率正好发生在自己身上?作为飞行员家属,有谁会允许航空公司每年飞行事故的发生概率发生在自己亲人身上?在日常生活中,谁愿意接受吃饭时被鱼刺卡着的‘差错率’?谁都不会允许!谁都不会愿意!

“因为这与我们自己的切身利益紧密挂钩。责任与权利十分清晰明了,而且十分具体。只有当产品和服务与自己的切身利益变得遥远而模糊的时候,我们才可以高谈阔论,奢谈什么差错率。而这个体现出的恰恰是一种‘双重标准’。可见,只要我们采用‘双重价值’对不应该发生的错误事件,制订一个可接受的水平,它就永远存在。可是当它不被接受时,就会自然消失。所以说,无论是生活质量问题工作质量问题,还是产品质量问题,都是我们‘心想事成’的结果,因为如果你心里允许某事出错,它就一定会出错;你接受了某些错,也就会对它们熟视无睹了。

“正如墨菲法则所说的:凡事如果可能出错,就一定会出错。如果我们容忍错误发生,就会真的导致错误发生,而且还会得出‘错误真的难以避免’的结论。‘第一次把事情做对’告诉我们,错误是可以避免的--只要我们坚信第一次就可以把事情做对!”

听了“零缺陷”博士这一番总结,弗兰克、保罗和罗琳都用力地鼓起掌来,大家的情绪逐渐高涨,房间里的气氛变得更加热烈。

第二章

弗兰克的故事:做对即“满足要求”

“好吧,现在让我们再次回到影片中。”“零缺陷”博士轻轻地拍了拍手,说道,“克鲁斯认为,做对就是自己认为对的就去做,走出密道,找到宝藏是对的,所以就去做了!难道不是吗?

“德普则认为,做对就是不断地评估,再评估。穿越密道,曾经让德普很苦恼,后来,他终于明白过来,如果你想要把事情做对,你就得先明白自己做的是怎样的一件事情。

“在汉唐看来,做对即是‘满足要求’,他相信没有理由假设某些事情不能满足要求。他认为,做对不是‘好、优秀、美丽、卓越’等形容词,这些都是主观和含糊的,并不是确切的要求。在工作中一定有一个经过沟通已确定的要求,每个人在工作中必须认真对待这个既定的要求,然后必须坚持每次都达到并且符合这个要求。”

特制包装:恰到好处还是过犹不及

“按照老师的要求下面由我来分享。”弗兰克站在大家面前说道,“说到做对就是满足要求,我倒是深有体会,因为我就经历过这样一件事。”

“零缺陷”博士带头为他鼓掌。

“我曾在一个非常有名的企业工作。有一次,我们的一个下属公司收到一家日本企业的零部件生产订单。这笔订单数量很大,如果做得好,不仅会给我们带来相当可观的效益,而且还会促成与这家日本企业的长期合作关系,这对于我们的企业来说非常有利。

“因为,对方要得很急,全公司上下,包括董事长、总经理都亲自上阵。企划、营销人员、办公室文员,包括身为法律顾问的我,都被派到生产一线去帮忙了!

“经过几天不停地赶工,产品终于按期生产出来了。董事长非常高兴,亲自安排货物发送。为此,他召开了一个特别会议,在会上,他给与会者出了一道题:我们的服务如何做到超出客户的期望?

“公司营销总监说,现在正值台风多发期,货物要经过十多天的海上颠簸才能到日本。一路上尽是风浪,货物难免会受潮、磕碰,我们应该额外为货物专门定做一个密封袋和包装箱,免费提供给客户。

“听到这个主意,董事长连想都没想,就当场拍板--立即执行!包装物也很快赶制出来了,货终于上船了。董事长亲自守候在电话机旁,等待着从日本传来的好消息。

“电话终于响了,是日本企业的老板打来的。然而,并不是董事长所期待的好消息,而是一顿劈头盖脸的责问:‘你们违反合约了,你们提供的货物根本就不符合我们的要求!带有封装的货物被直接运送到生产线上,而我们的生产线上根本就没有能打开包装的工具,导致我们的员工怠工!’这仅仅是一个方面,另一个方面,日本企业员工的工资是以秒来计算的,打开包装的工人必须另外去请。更严重的是,每耽误一天,企业就要损失一万美金!

“董事长急火攻心。他迅速组织企业的高管及技术高手,一律申请加急的赴日签证。最终,他带领8名高管,奔赴日本大阪。一下飞机,他们便直接赶到车间,立即挽起袖子干活,忙活了整整一天,最后把所有的包装袋都拆完后,把零部件一一放到了生产线工人们的工位上。既便如此,我们还是不明白错在哪里了。

“但从那以后,我们企业再也没有接到那家日本企业的订单了。”

弗兰克怀着复杂的心情讲完了这段往事。

[责任编辑:杨凡、彦]

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