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《第一次把事情做对》在线阅读(10)

来源:齐鲁网

作者:杨钢

2017-08-01 10:51:08

“不过必须强调的是,我们所谓的‘要求’是一种结构化的东西,不仅包含需要和欲望,还包括另一个层面的东西,即命令。国家的法律法规、企业标准、行业标准和国际标准,这些都是刚性的,是默认的前提。其中:命令是基本层面的,需要是满意层面的,而欲望或期望则是兴奋层面的。当然核心是人,是对人性的把握。显然,有太多的因素在影响着‘要求’,‘要求’一定是动态的,多变的,而满足要求是绝对不变的。这就需要我们把心思花在努力去识别、理解、挖掘和参与到要求中去啊!”

所有的工作都是一个过程

“那么,企业解决了市场需要与需求的环节是不是就可以保证第一次把事情做对了呢?”“零缺陷”博士又向大家抛出了一个问题。

“当然不是!市场需要只是企业第一次把事情做对的重要一步,但企业要真正做到第一次把事情做对,还需要做很多相关的工作,比如:工作的过程、工作的结果,等等。”弗兰克给出了答案。

“好,弗兰克我们不是常说把所有的工作都看作一个过程吗?你不妨在白板上把工作过程用一个流程图画出来。”

弗兰克便按老师的要求画了出来:

弗兰克边画边解释说:“首先,我们必须在工作中输入人力、信息、材料、装置、设备、知识、程序以及工作标准;然后,我们在活动阶段要制订工作的流程,进行必要的操作活动;最后,我们才能输出产品和服务。”

“确实是这样的,但这些只是基础。”保罗用很肯定的语气说道,罗琳也连连点头,表示认同。

“是的,所以这个公式并不新鲜。当今世界几乎所有的优秀企业都在施行的过程管理,就是由这个公式演变而来的,只不过他们是不自觉地运用了这个公式而已。那么,你们谁能告诉我,究竟何为过程管理?”博士看着大家,问道。

“过程管理就是将任务或工作内容,沿纵向细分为若干个前后相连的工作单元,然后进行分析、改进、优化整合。比如,罗琳前面谈到的冰箱的生产过程,就可以被分解为156道连续的工序,同时,与这些工序相对应,还有545项操作要求。”弗兰克回答道。

“很好,我们刚才提到,几乎所有的企业都在做业务流程分析,但许多企业仅止于工序分解和编制工艺文件,因此,无法指导整个公司的业务改进,尤其是无法将工艺和工序间的活动与为客户创造的价值相连,也就使得员工越来越关注自己的技术指标,而不顾客户的感受,更不会去考虑到底是第几次才能把事情做对。”博士认真地说道。

“我这里就有一个现成的例子,很能说明这个问题。”罗琳举手示意。

“那就说来听听吧!”博士点了点头。

罗琳抿了抿嘴,说道:

“有一次我和我先生去吃台湾料理,大厨对我说,现在许多年轻人都不愿意到传统的餐馆工作,而喜欢来学台湾料理,因为这里不像其他餐馆,得在烟熏火燎的后厨里工作,这些年轻人可以非常潇洒地站在顾客的面前表演技巧。

“于是,问题来了,许多人为了博得更多的赞许和掌声,没有把注意力用到食材的搭配和烹饪技术上面,而是放到了刀怎样耍才好看,把刀抛到多高,人还能原地转体 360 度后接到等这类技巧上面,并苦练这种技巧,以此作为是否让顾客满意的标志。可是,顾客往往在热烈鼓掌后,品尝食物时便紧皱眉头:这就是台湾料理吗?”

听了罗琳的故事,弗兰克不由自主地表现出难以下咽的样子,引来一片笑声。

“罗琳的故事的确有趣。”“零缺陷”博士接着说,“我们知道,企业要想做到第一次把事情做对,首先必须围绕企业定义的‘价值’制定严密、适用的工作流程。在这方面,中国的某公司就做得非常出色。我曾经在十几年前指导过他们推行零缺陷管理,对他们把握‘变化’与‘创新’的能力印象颇深。围绕着产品生产,他们不仅开展工作流程化管理,而且还把服务进行产品化,开展同样的工作,将流程分析方法延伸到所有职能部门和非生产部门,因为在他们看来,产品和服务本来就是一体化的。

“比如他们的‘国际星级一条龙服务’流程,被分解为研发、制造、售前、售中、售后、回访六个服务工序,各个工序都有规范化、制度化的操作要求。其中的售后服务过程,又被分解为五个动作和服务质量规定:

· 一副鞋套:进门之前要先把自己的鞋套上,以免弄脏了用户的地板或地毯。

· 一块垫布:干活时先在地上铺好,也是为了避免弄脏用户的地板或地毯。

· 一块抹布:安装维修工作完毕之后,要把电器重新擦干净。

· 一张服务卡:作为用户档案管理的数据库资料。

· 一件小礼物:走前送给用户,可以起到广告宣传的作用。

“另外,与所有的服务过程相关的操作规定,还包括了三个 24 小时:

˙24 小时热线服务。

˙24 小时登门服务。

˙24 小时电话回访。

“五个不许:

· 服务中不许抽烟。

· 不许喝酒。

· 不许吃饭。

· 不许喝用户的水。

· 不许收受用户的礼物。

“其CEO曾经表示,流程再造与企业文化是公司的致胜法宝,其他诸如技术、市场、OECC(Overall Every Control and Clear,日清日高管理系统)等只是这两个法宝的外延。该集团也曾宣称:‘中国唯一一家当天付款的企业就是本集团’‘唯一一家从一个巨大的仓库演化成了一个高效准时(Just In Time)的仓库的企业也是本集团’。可惜的是,许多企业在学习该集团的时候,太看重它的外在表现而不是关注其内涵。比如,20世纪80年代他们‘砸冰箱’,前些年‘砸仓库’和近期的‘砸组织’,都是极为关键的管理举措。

“所以说,无论工作的流程化,还是流程再造,都强调‘所有的工作都是一个过程’的运用。把工作当作一个过程来思考和分析,将会使我们充分认识到,整个工作业务关系过程就是一条从‘客户端’到‘客户端’的环环相扣的‘要求链’,其中的任何一个节点出现错误,掉了链子,都不能保证第一次把事情做对。因此,我们必须对整个过程实行有效规划、设计以及控制和改进,以保证每一个节点都是正确的,从而实现管理的‘零缺陷’,为客户、员工和股东带来最大的价值。

“罗琳,你还记得上次我带你去 S 制冷公司的生产现场参观的场景吗?你给大家介绍一下吧!”“零缺陷”博士向罗琳伸手示意,说道。

“好的,那次参观让我深受启发和感动,”罗琳点点头,接过话题说道,

“在大多数企业的生产车间里,随处都能看到手持检测仪器,在生产线上来回巡视,进行质量检查的检查员的身影。而在S制冷的生产现场,却看不到这一景象,但是他们生产的溴化锂吸收式制冷机的产品质量却在国内同行业中高居榜首,这正是S制冷在全公司内推行‘零缺陷’质量管理的结果。

“没有检查员,一旦生产出不合格品该怎么办?我当时看到这一场景,不免产生了这样的担心和疑问。而 S 制冷的员工却很自信地告诉我,这无须担心,并且,这也是不可能发生的。因为他们在用最先进的检测仪器检测产品的最终质量的同时,采用了和绝大多数企业完全相反的质量管理方法--取消工序检查员,把‘质量三确认原则’作为质量管理的最基本原则,即每位员工都要‘确认上道工序零部件的加工质量’,‘确认本工序的加工技术质量要求’,‘确认交付给下道工序的产品质量,从而在上下工序间创造出一种类似于‘买卖关系’的S制冷特有的管理现象。上道工序是市场经济中的‘卖方’,下道工序是‘买方’,是上道工序的‘用户’,如果‘卖方’质量存在问题,则‘买方’可拒绝购买,产品不合格就无法继续流通下去。正是通过

这种‘买卖化’的独特的质量管理方式,S 制冷形成了‘没有专职检查员,每个员工都是检查员,人人严把质量关’的局面。

“S 制冷就是通过这样的‘零缺陷管理’,用自身的努力最大限度地降低了损失,实现了工序质量控制的‘3N目标’(3个‘不’),即:不接受不良品,不生产不良品,不传递不良品。从而保证了‘不合格品流转为零’的目标得以实现,确保最终生产出满足要求的产品。”

罗琳看起来很兴奋,向上翘起的两个嘴角边各出现了一个好看的梨涡。

“早在20世纪60年代初期,从 NEC(日本电气股份有限公司)开始,日本人就把克劳士比先生的‘零缺陷’概念引入日本企业,使之成为企业‘现场改善’的基本工具,比如‘三不原则’和‘消除浪费(不增值的活动)’等。大家可以想一下,这种针对质量的做法,与传统质量管理有什么相同点和不同点?”为了揭示话题的本质内涵和意义,“零缺陷”博士试图通过一些小小的提示,把话题引入更开阔的领域。

弗兰克、保罗和罗琳都想发言,但是这一次,弗兰克和保罗都表现得非常绅士,他们同时向罗琳伸出手,示意她先说。罗琳温婉地笑了笑,点头表示感谢,继而说道:“这种管理方式实际上就是让每个员工都了解这样一个道理:产品质量是做出来的,而不是查出来的。就像 S 制冷在实行‘质量三确认原则’的同时,让员工们每天都填写关键工序的质量检查表和质量反馈单,使各种质量数据及时反馈到品质部门。品质保证部通过对数据的分析处理,再发出各种作业指示,来进行质量控制,并作为改善质量工作的指导。这就使得品质保证部门不再是传统意义上的质量检查部门,各质量管理小组也针对发生的质量问题,寻找原因并拟定出解决对策,避免相同或类似问题的再发生。从而使得‘一切以预防为主’‘一切用数据说话’和‘一切使用户满意’的质量管理理论,得以切实实行。”

弗兰克一只手扶着下巴,另一只手握着一支笔,轻轻地说道:“我认为这和传统质量管理的‘互检法’比较相似,不同的关键点在于,传统的‘互检’只是挑出别人的毛病,与己无关。而这种确认法与员工的关系不是检查与被检查的关系,而是质量的共同保证者,讲究的是确认者的责任,它要求本工序的操作人员必须同时承担起上道工序的责任,一环扣一环,环环相扣,使质量责任制真正落实到每个操作者肩上,通过相应的考核和激励机制,真正实现责任与利益的统一。每一个确认点都是连带责任的开始,也是对自我确认的开始。就其实质来

讲,它是企业自检、互检经验的再发展,是员工主人翁精神的再体现,是工艺纪律松懈教训的再纠正。不过,其中最重要的区别在于整个过程中,每一个成员都必须扮演好自己的角色。”弗兰克的声音越来越大,他显得很激动,也很兴奋,手中的笔不停地敲击着白板。

“说得好!”博士不禁为弗兰克的精彩回答鼓起掌来,“不过,弗兰克,你可别把我的白板敲坏了,尽管它的质量还不错!”

“哈哈哈……”罗琳和保罗都忍不住笑出声来,弗兰克先是一愣,接着便不好意思地挠了挠头,也笑了起来。

“保罗,说一说你的想法吧!”博士把目光转向保罗。

保罗赶忙把自己的想法说了出来:“在我看来,它与传统的质量管理之间最大的不同在于,一个是善于解决缺陷的‘救火’体系,另一个则是控制源头的缺陷预防系统。同样是控制系统,但着眼点不一样,传统的质量管理是把重兵埋伏在下游,甚至是入海口。而‘零缺陷’则是在江河的源头和上游着眼,它更注重对事先预防的管理,强化生产过程中对质量的宏观控制。”

博士点了点头,总结道:“你们说的都不错,可是这些道理看似简单,想真正做起来并形成良好的质量意识和习惯却是一个长期的培育和实践过程。这其实已经涉及我们将要提到的一些内容。‘三确认’可以在工作过程中把单纯的事后控制,转变为事前预防、事中控制、事后总结与提高的工作管理模式。以员工工作质量的提高来保证和改善产品质量,使员工做到了集生产者与检查者于一身,它强调第一次就要把事情做好、做对,用自身的努力,最大限度地降低损失,从而有效地预防和控制不良品的出现和流转。但问题是,只有将其延伸到整个组织层面,延伸到所有的工作上面,才有可能产生我们所期盼的结果。”

弗兰克、保罗和罗琳边听边连连点头,并把“零缺陷”博士的话认真地记录在笔记本上。

既要过程又要结果

“不过,博士,”弗兰克皱着眉头,好像想起了什么,“我心里突然有一个疑问:您刚才说过要把所有的工作都当成一个过程,这好像只是在关注过程,而跟过程相对应的是结果,这是不是意味着,做事就可以只要过程、不要结果,或者说结果可有可无呢?其实,在我看来,结果才是最为重要的!”

“上帝!你怎么会有这样奇怪的想法呢?”保罗几乎要跳起来。

“哦,不!他的想法很好。我们不妨将这个话题展开,看一看是过程重要呢,还是结果更重要?”看到大家的讨论已经进入了一个新的层次和阶段,“零缺陷”博士非常高兴。

“我们不妨先跳开来想一想,就拿你们比较感兴趣的谈恋爱来说,你们认为是过程重要,还是结果更重要呢?现在不是很流行一句话‘不在乎天长地久,只在乎曾经拥有’吗?”

“可是,诗中还写道:‘两情若是久长时,又岂在朝朝暮暮’,所表达的意思是截然相反的。”罗琳说道。

弗兰克听得一头雾水,他瞪大眼睛,问道:“你们刚才说的什么‘天长地久’‘朝朝暮暮’,我不明白!”

“我也不明白!”保罗跟着附和道。

“这是两句关于两种爱情观的描述。‘不在乎天长地久,只在乎曾经拥有’,所强调的是两个人的恋爱过程,而最终能否长长久久地在一起,这个结果并不重要。第二种爱情观,‘两情若是久长时,又岂在朝朝暮暮’,强调的则是最终的爱情结果,至于过程则不是那么重要。”罗琳解释道。

“哦!”弗兰克和保罗都似懂非懂地点了点头。

“在我看来,对于爱情,每个人都既想拥有甜蜜的过程,又想拥有美满的结果。正所谓‘精彩与完美’,人的一生都在追求过程的精彩与结果的完美。其实,我们为什么要把两者割裂开来呢?一方面,没有过程,哪来的结果?有了过程才会有结果;另一方面,过程是为了结果,光有过程没有结果,过程就没有任何意义。”罗琳鲜明地提出了自己的看法。

“很好,那么我们再把思维跳回来。把所有的工作都当成一个过程,并不是让我们只关注过程,达到工作的结果才是我们的根本目的。如果没有达到工作的结果,即使在过程中第一次把事情做对,对于我们也是没有任何意义的。所以,通过过程达成结果,我们才能真正地实现第一次把事情做对。

“我们常常听人说,自己如何如何勤奋努力,如何如何尽心尽责,可工作总是原地踏步,不见有任何起色,为什么会出现这样的情况呢?实际上,他们只关注‘我做了什么’,而不关注‘我做到了什么’,他们总把注意力放在过程上,从来都不关注结果,所以他们注定一生碌碌无为。”说完这些话,“零缺陷”博士端起茶杯,喝了一口。

“确实是这样的,”弗兰克严肃地说,“现实中,许多人走到另一个极端:过于注重过程,而忽略了结果。许多企业中的员工依然停留在朝九晚五的‘上班’心理层面,他们只是在完成上级交办的任务,仅此而已。有的甚至抱着混日子的心理,过一天算一天。如果在一个企业里,大多数员工都不关心自己一天的工作与企业的未来效益之间有多少因果关系。这样的企业就是在走向死亡,而且难有回天之力!”

罗琳笑道:“当今的企业越来越认可一个新的理念:做任何事情都要讲究效率和效益!不仅要努力去做事,更要把事情做成、做好 !

“我在大学期间,有一次利用假期到一家贸易公司实习。这家公司的市场部有两个业务员小孙和小赵。两个人的工作任务几乎完全相同。小孙每天提早上班,推迟下班,连星期六、星期天都不休息。但是,由于他总是不能按质按量地完成老板布置的工作,老板时有抱怨,

甚至对他严加批评,弄得他每天都愁眉苦脸、心力憔悴。而小赵却从不加班加点,只是每天把该做的事情都做好,每天报告给老板的都是自己的进度很好、很顺利的消息,老板对他总是笑脸相迎,经常表扬,最后将他提拔为部门主管。

“所以,一个员工要想在工作中第一次把事情做对,必须从一开始就牢固地树立结果意识,以实现工作结果为唯一的目标。”罗琳总结道。

[责任编辑:杨凡、彦]

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